Com a nova NR1 e o foco na saúde mental, o artigo traz um debate urgente sobre liderança, ética e compliance
Por Ana Carolina Mello
A cena se repete em empresas de todos os portes: o colaborador identifica uma irregularidade, procura o canal de denúncia e, semanas depois, é desligado. No papel, esses canais existem para proteger as pessoas e a integridade da organização. Na prática, muitos funcionam como um instrumento de blindagem jurídica da empresa, e não de quem teve a coragem de falar.
Parte do problema está no desenho. Os canais costumam ser terceirizados apenas na etapa de recebimento da queixa. O tratamento volta para dentro da própria empresa, muitas vezes para as mesmas lideranças envolvidas na situação relatada. Quando isso acontece, a promessa de confidencialidade se dissolve e a mensagem que circula pelos corredores é clara: denunciar tem custo, e quem paga é o denunciante.
Esse cenário ganhou um novo capítulo com a atualização da NR1, que passou a exigir das empresas a gestão dos riscos psicossociais no ambiente de trabalho. Poucos fatores corroem mais a saúde mental de um profissional do que a sensação de estar sozinho diante de um conflito moral. E aqui vale nomear o mais delicado deles: o que fazer quando a própria liderança pede que você sustente algo que sabe não ser verdade.
As situações variam de setor para setor. Um vendedor orientado a prometer ao cliente um prazo que a operação não consegue cumprir. Uma equipe de marketing pressionada a inflar resultados de um case para uma premiação. Um RH instruído a suavizar os dados de uma pesquisa de clima antes de apresentá-los à diretoria. Em todos os casos, a mensagem implícita é a mesma: encarar a realidade traria desconforto interno, enquanto maquiá-la parece mais seguro no curto prazo. O problema é que quem cede deixa de ser testemunha e passa a ser parte ativa da distorção.
A analogia com a aviação ajuda a visualizar a gravidade. Se um comandante decide adulterar o painel de instrumentos e o copiloto aceita decolar assim, ambos respondem pela queda do avião. No ambiente corporativo, o raciocínio é o mesmo: quem executa a ordem compartilha a responsabilidade com quem a deu. E o dano não se limita ao episódio. A partir do momento em que alguém percebe que a verdade foi tratada como variável negociável, toda informação vinda daquela gestão passa a carregar uma dúvida. A confiança, uma vez trincada, contamina o que vem depois.
É justamente por isso que os canais de denúncia importam tanto e falham de forma tão grave quando não funcionam. Eles deveriam ser a saída institucional para esses dilemas. Quando o colaborador aprende que o canal expõe em vez de proteger, restam a ele duas alternativas igualmente ruins: o silêncio, que o corrói por dentro, ou a adesão, que o compromete por fora.
Existe, porém, um caminho de construção. Canais que funcionam têm características conhecidas: tratamento conduzido por instância independente, com autonomia real para investigar, garantias efetivas contra retaliação e retorno transparente ao denunciante sobre o andamento do caso. Do lado do profissional, também há medidas de autoproteção que transformam um desconforto difuso em avaliação objetiva: registrar por escrito as orientações recebidas, formalizar discordâncias nos fóruns adequados e conhecer o que a legislação do seu setor considera infração.
No fim, a pergunta que cada empresa precisa se fazer é simples e incômoda. O compromisso com a integridade existe da porta para fora, como imagem a ser vendida, ou da porta para dentro, como prática que protege quem sustenta o negócio todos os dias? Enquanto a resposta for a primeira, os canais de denúncia continuarão recebendo queixas e produzindo demissões. E os melhores profissionais continuarão aprendendo que, naquela casa, a coisa mais arriscada que se pode fazer é dizer a verdade. (Ramona Azevedo)
Fonte: Revista Cobertura
